Все работают с недвижимостью.
Мы - с людьми

Эти слова, ставшие лейтмотивом беседы с директором по персоналу и развитию агентства недвижимости "БЕСТ" ИРЭН ДОБРОХОТОВОЙ, как мне кажется, очень точно характеризуют и деятельность компании, за десять лет превратившейся из малого предприятия в одну из крупнейших московских риэлторских корпораций. В начале 90-х она была не хуже и не лучше сотен других игроков на столичном рынке недвижимости. Однако от коллег по бизнесу ее всегда отличали стремление работать цивилизованно и, как тогда многим казалось, гипертрофированное внимание к кадровым проблемам. Здесь всегда предпочитали не проедать прибыль, а вкладывать ее в развитие. Не гоняться за супермаклерами, а обучать и растить собственных агентов. Августовский кризис расставил все точки над "i". Половина фирм (а среди них были и такие, кто задавал тон на рынке недвижимости) канули в небытие. Причем не столько по причине сокращения спроса на жилье и офисы, сколько из-за безграмотного управления, невнятной кадровой политики и полного пренебрежения человеческим фактором.

Решение кадровых вопросов - традиционный удел служб персонала. В вашей же корпорации это направление фигурирует в качестве приоритетного и стратегически значимого для всех без исключения руководителей. Почему?

"БЕСТ" - универсальная компания, предлагающая широкий набор услуг, включающий куплю-продажу квартир, расселение, аренду и сдачу в наем нежилых помещений, продажу новостроек. Кроме того, мы решаем вопросы, связанные с жилищными сертификатами и субсидиями, приобретением земли под строительство коттеджей и элитного жилья. С помощью современных риэлторских инструментов наши специалисты могут в кратчайшие сроки помочь осуществить любую сделку с недвижимостью. Что касается помещений под аренду, то у нас, пожалуй, самый богатейший в Москве выбор - от офиса в 40 м² до ангаров, площадь которых измеряется тысячами "квадратов".

Однако и дальние, и ближние цели (которых нам удалось достичь) были бы недосягаемы, не поставь мы изначально во главу угла корпоративного бизнеса человека. Неважно, кто он - клиент или наемный работник. Первичность его интересов для нас безусловна, и потому они всегда являются основой для формирования экономической и финансовой стратегии. Определяют они и вектор кадровой политики, которая ориентирует людей на конечный результат, на максимальное удовлетворение потребностей заказчиков.

Почему кадровая тема - основная не только для службы персонала? Потому что сегодня все мои коллеги из других департаментов понимают: персонал - базовый элемент компании. Занимаясь наставничеством, формируя в коллективе атмосферу сотрудничества, делегируя подчиненным все больше полномочий, они не просто выполняют рутинную работу, а помогают нам, кадровикам, сформировать профессиональную команду, заложить основы корпоративной культуры, построить эффективную мотивационную и зарплатную систему.

Сегодня в кадровой политике существуют два подхода: экстенсивный и интенсивный. В чем, на ваш взгляд, принципиальная разница между ними, и какого из них придерживается компания?

При экстенсивном подходе (в самом крайнем его выражении) ставка делается на набор максимально возможного количества. Причем подобный рекрутинг может повторяться через каждые полгода. Новобранцев сводят в большие группы и за деньги натаскивают по ускоренной программе. А так как при большом количестве людей трудно уделить достаточно внимания каждому, обучение носит весьма поверхностный характер, что становится причиной множества профессиональных ошибок и приводит в конечном счете к значительной текучести кадров. После учебы людей сразу "бросают в воду" с расчетом на то, что человек двадцать-тридцать обязательно выплывут, т.е. научатся самостоятельно заключать сделки. Если же в дальнейшем у них что-то не сложится, то это, как говорится, не наши проблемы. На смену придут другие, и все опять повторится по новой.

Мы - убежденные сторонники интенсивных методов как в кадровой политике, так и в управлении риэлторскими коллективами. Для подбора и обучения кадров в агентстве "БЕСТ" создана стройная и эффективная система управления персоналом, включающая штатных менеджеров по персоналу, преподавателей, специалистов различного профиля. Среди обязательных мероприятий - рекламная деятельность по привлечению людей, их обучение, последующая адаптация к условиям рынка недвижимости, а также постоянное повышение профессионального уровня и мастерства у всех сотрудников.

Известно, что постоянный "приток" и "отток" сотрудников из агентств недвижимости - дело естественное. Во-первых, профессия риэлтора достаточно сложна, как и сам этот рынок, во-вторых - это работа с людьми, которая многим оказывается не по силам. Поэтому мы постоянно заботимся о создании и поддержании благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Взаимопомощь, взаимовыручка, внимательное отношение руководства к подчиненным, их интересам и пожеланиям - основные принципы корпоративной культуры. Наши сотрудники достойно зарабатывают, у них есть возможность совершенствовать свое мастерство, двигаться по служебной лестнице, организовывать и проводить в жизнь собственные проекты.

В чем суть управления персоналом? Имеются ли какие-то присущие только вашей компании особенности?

700 штатных сотрудников и агентов-договорников разбиты на 50 бригад, работающих в семи офисах-филиалах. Численность команд разная: в одной может быть четверо, в другой - более десяти человек. Почему такой разнобой? Дело в том, что в малочисленных коллективах собрались почти одни суперпрофи. Другие сформированы как бы с расчетом на профессиональный "вырост": к одному-двум закаленным и проверенным "бойцам" отряжены стажеры, прошедшие подготовку в нашем учебном центре и пока не нюхавшие риэлторского "пороху". В будущем группы будут сбалансированы - и по численности, и по квалификации. Подобная расстановка позволяет решать две задачи: производственную и профессиональную. Работая бок о бок с мастерами своего дела, новички быстрее усваивают грамоту бизнеса и набирают необходимый риэлторский опыт.

Задача менеджеров - не в том, чтобы постоянно теребить и контролировать подчиненных, а в передаче им навыков, воспитании у них самостоятельности и ответственности, причем не только за свой участок, но и за общее дело. Добавлю, что в компании запрещены тайные и унизительные для человека проверки, дискриминация по религиозным, социальным, политическим, половым либо возрастным причинам.

Какие сложности возникают при управлении подобной структурой?

90% управленческой работы в данной ситуации ложится на плечи офис-менеджеров и бригадиров. Это позволяет топ-менеджерам больше времени уделять аналитической и прогностической работе. Нет, о потере управляемости фирмой не может быть и речи. Все данные по договорам агентов с клиентами (а их ежедневное количество зашкаливает за тысячу) стекаются на центральный пульт управления. И в случае сверхнормативного "зависания" договоров, директора офисов выясняют причины задержек их выполнения и принимают необходимые меры.

Бригадная организация в отличие от практикуемой прежде "индивидуальщины" позволяет эффективнее контролировать и ускорять процесс заключения сделок, повышать качество исполнения и, наконец, решать стратегическую задачу - подтягивать каждого сотрудника до уровня высокодоходного агента.

Где вы находите нужных вам людей? Как происходит набор новых сотрудников?

Половина новичков приходит к нам по рекомендации уже работающих в "Бесте". Треть соискателей - после знакомства с нашей рекламой в специализированных изданиях. Часть новобранцев - наши бывшие клиенты, стремящиеся попробовать себя на новом поприще. Например, человек, решив свою квартирную проблему, а затем оказав помощь своим друзьям в поиске подходящего жилья, вдруг приходит к нам с просьбой обучить его азам риэлторского ремесла.

Сначала соискатель проходит собеседование с менеджером по персоналу. Далее (если мы видим, что он нам подходит) интервьюируется менеджерами-руководителями бригад и директором офиса. Если и там ему дают "добро", он включается в учебную группу. Помимо индивидуального набора людей существует и коллективный, когда мы принимаем в наши ряды сложившиеся риэлторские группы (от трех до восьми человек), покинувшие неэффективные фирмы. Известно, что часть агентств недвижимости, особенно "средней руки", уходит с рынка не столько из-за "неработающего" коллектива сотрудников, сколько из-за неумелого руководства людьми. Мы адаптируем их к нашим условиям и помогаем наладить работу.

Какими критериями вы руководствуетесь при отборе людей?

Что такое риэлтор? Многие считают, что это человек, который сводит покупателя с продавцом, готовит сделку. Однако если бы лишь этими функциями исчерпывалась профессия агента по недвижимости, то проблем с кадрами не существовало бы. Нас интересуют его способности к общению, умение убеждать, анализировать, прогнозировать и т.д.

Мы предпочитаем брать людей не моложе 21 года и обязательно имеющих московскую прописку. Верхняя возрастная планка для мужчин - 40, для женщин - 50 лет. Почему такое "неравноправие?" Практика показывает, что мужчина, которому за 40, во-первых, недостаточно мобилен и динамичен в работе, во-вторых, в этом возрасте ему труднее чувствовать себя в роли подчиненного.

Считается, что профессия агента это прежде всего профессия для ног...

Абсолютно ошибочное представление. Наши лучшие агенты - это прекрасные аналитики и психологи в одном лице. Скажем, расселение коммуналок или составление цепочек квартирного обмена требуют от риэлторов способности логически мыслить, решать многоходовые задачи. Ну и, наконец, важнейшим фактором является уровень мотивации человека, его порство в достижении цели.

Насколько сложна и длительна программа обучения новичков? Какое время необходимо для того, чтобы они стали настоящими профи?

Мы исходим из того, что если сам человек не желает учиться, то наши усилия будут напрасными. Риэлтор-профессионал учится всегда и везде: от сделки к сделке, от общения к общению. "Три кита", на которых зиждется эта профессия, - знание правового регулирования сделок с недвижимостью, экономики торговли и психологических особенностей участников рынка, в том числе и принципов делового общения. Нельзя обойтись и без овладения основами рекламного, строительного и ремонтного дела, организации жилищно-коммунального хозяйства и т.д.

Около трех лет назад, будучи неудовлетворенными качеством подготовки специалистов в учебных центрах, мы решили создать собственную риэлторскую школу. Удалось наладить сотрудничество с командой опытных специалистов, которые, собственно, и составили костяк "Бест-тренинг" - структуры, которая не только обучает риэлторскому мастерству, но и предоставляет консалтинговые услуги. На первом этапе знакомят с правовыми и экономическими аспектами отечественного риэлторского рынка, с особенностями торговли недвижимостью. Лекции читают авторитетные специалисты и ведущие отрудники компании. Проводятся и тренинги по адаптации в команде, телефонному общению и т.д. После восьмидневного обучения люди распределяются по офисам, где в течение трех месяцев стажируются в бригаде под руководством опытного менеджера. За это время каждый из них должен перейти своеобразный рубикон - совершить хотя бы одну сделку. Преодолев его, кандидат сразу же снимает многие вопросы о своем будущем, и в конце учебного года, сдав экзамен в лицензионной палате, получает специальную агентскую карточку.

Сколько людей отсеивается в ходе обучения?

Часть людей покидают курсы в первую неделю, осознав свою ошибку в выборе профессии; через три месяца - еще 10-15%. А всего за год учебы с дистанции сходит 40% претендентов. Однако практически все, кто не выдержал испытания, продолжают дружить с нами. Время от времени они приводят к нам клиентов и получают свой процент за посреднические услуги. Те же, кто остается, работают, как правило, успешно и редко уходят из фирмы.

Сколько времени необходимо агенту, чтобы стать менеджером? Какова сфера его деятельности?

В обязанности менеджера входят организация работы агентов и безусловное выполнение плана. Менеджер отвечает за все сделки в его бригаде и подписывает договоры с клиентами. Кстати, когда к нам приходят опытные агенты, желающие занять управленческую должность, мы даем им возможность реализовать свой потенциал. Ограничений для карьерного роста в "БЕСТе" не существует. Практически все менеджеры и директора офисов - в недавнем прошлом рядовые сотрудники. Скажем, руководитель одного из наших офисов прошла путь от агента до директора всего за год. Однако желающих "порулить" всегда больше, чем соответствующих должностей. Поэтому рвущимся наверх сотрудникам мы предлагаем проявить себя в реализации самостоятельных проектов. Они могут быть самыми разными. Скажем, один из наших партнеров - крупная пищевая корпорация. Для того, чтобы ее работники предпочли решать свои жилищные проблемы в "БЕСТе", а не в конкурирующей с нами фирме, необходимо завоевать их доверие. Это мы и поручаем сделать амбициозному сотруднику. И, если проект удается реализовать, у агента появляется не только возможность заработать на сделке, но и неплохой шанс подняться вверх по служебной лестнице.

Что касается возможности получения так называемой карточки брокера, своего рода патента, дающего право индивидуально заниматься риэлторской деятельностью, то для этого необходимо два года безупречной работы в фирме и выполнение соответствующих требований лицензионной палаты.

Каковы "плюсы" и "минусы" риэлторского труда?

Начну с последних. У нас нет гарантированного и постоянного заработка. Агент получает определенный процент от сделки, и здесь все зависит от его деловых качеств, работоспособности, профессионализма. Работа агента тяжела и с психологической точки зрения. Ведь бывает - затрачиваешь массу времени и сил на сделку, а клиент в самый последний момент отказывается. Вся цепочка рушится, что очень обидно. Дело порой доходит до нервного срыва.

И тем не менее положительного в профессии риэлтора, на мой взгляд, больше. Во-первых, свободный график работы. Во-вторых, неограниченные возможности для заработка. Сколько успел сделать - столько и получил. В среднем агент зарабатывает 500-600 долл. Важную роль играет и круг клиентов, с которыми приятно и полезно общаться. Большинство из них люди не только состоятельные, но и, как правило, высокообразованные, состоявшиеся личности. Кроме того, в коллективе, где царит взаимовыручка и доброжелательность, - мечтает работать каждый. Атмосфера дружелюбия и взаимоподдержки культивируется каждым сотрудником агентства, вне зависимости от его должности.

Система мотивации и вознаграждения персонала в компании - одна из самых эффективных в отрасли. В чем ее особенность?

До недавнего времени в корпорации действовала система вознаграждения, традиционная для риэлторского бизнеса: 50% прибыли от сделки оставалось в фирме, 50% составлял гонорар исполнителя. У этой схемы были свои достоинства и недостатки. В числе первых - простота расчетов и уверенность исполнителя в получении своей доли. Однако "минусы", к сожалению, перевешивали. Во-первых, было невозможно объективно оценить эффективность работы агента. Во-вторых, уравниловка не стимулировала людей на большее, искушала агентов на проведение "левых" сделок. Пока компания была небольшой, недостатки вроде бы не замечались и корректировались различными неденежными инструментами. Однако, когда численность персонала перевалила за 100 человек, все они вылезли наружу и превратились в фактор, сдерживающий развитие.

Поэтому и была разработана новая система материального стимулирования. Теперь вознаграждение каждого сотрудника зависит от места в так называемом "рейтинге успеха", который определяется в соответствии с квалификацией, опытом, уровнем самостоятельности в принятии решений и результатами работы. Для каждого из них (будь то стажер, агент, наставник или менеджер) определена пропорция, в которой прибыль от сделки делится между фирмой, исполнителем и менеджером. Чем выше рейтинг, тем весомее процент от сделки. Например, лучшие сотрудники при перевыполнении задания имеют возможность получать до 60% прибыли от сделки. Новая схема позволила не только корректно оценить текущий труд человека, но и воздать ему должное за предыдущие годы работы в "БЕСТе". Она стимулирует состязательность, ликвидирует зависимость работника от руководителя офиса (такие факты имели место раньше), способствует объективному анализу неудач того или иного сотрудника.

Что касается эффективности рейтинговой формулы, то она была доказана ростом числа успешных сделок. Как долго она проживет? Эффективность подобных систем, как показывает практика, исчерпывается в течение трех лет. Постепенно, стимулы теряют привлекательность, и работник вновь начинает сбавлять обороты. Уже сейчас мы разрабатываем иную систему мотивации, абсолютно понятную и прозрачную.

Недавно вы стали одним из лауреатов первой национальной премии "За успехи в управлении персоналом". Как вы себя чувствовали в роли победителя в окружении таких гигантов бизнеса, как "Ксерокс СНГ", "Oracle", "Hines", "Моторола", ЮКОС, "Альфа-Банк"?

Прекрасно. В отличие от многих моих коллег, заранее выбросивших белый флаг и отказавшихся участвовать в конкурсе (мол, сражаться на равных с западными "монстрами" - бесполезное занятие), я не боялась конкуренции. Да, у нас в отличие от филиалов транснациональных западных компаний, получивших готовые стандарты управления персоналом, все создавалось с нуля. Да, многое мы делаем не так, как принято на Западе. И тем не менее это не помешало службам персонала пяти российских компаний оставить за бортом "шестерки" победителей многих титулованных претендентов. Высокая оценка нашей деятельности авторитетным жюри убеждает: мы на правильном пути.

Виктор Шадрин

источник Человек и труд